Agile Arbeitsmethoden

Heutige Unternehmen sehen sich mit komplexen und vielfältigen Herausforderungen konfrontiert. Und es ist nicht abzusehen, dass diese Komplexität abnimmt – eher ist das Gegenteil der Fall. Um derartigen Aufgaben gewachsen und auf unvorhersehbare Ereignisse vorbereitet zu sein, müssen Unternehmen, unabhängig von der Größe, flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren können. Im Klartext: Sie müssen agil bleiben. Agilität bedeutet aber nicht, dass lediglich einzelne Prozesse optimiert und flexibel gestaltet werden. Vielmehr sollte agiles Management zu einer Art Unternehmensphilosophie werden. Denn wer an langatmigen Verfahren festhält, wird in Zukunft keine Chance haben, wettbewerbsfähig zu bleiben. 

In diesem Beitrag beschäftigen wir uns mit der Frage, ob agile Methoden für alle Unternehmen sinnvoll sind, welche Rolle die Mitarbeitenden dabei spielen und wodurch sich agile Methoden im Einzelnen auszeichnen. 

Ihren Ursprung haben agile Arbeitsmethoden in der Softwareentwicklung. Das im Jahr 2001 erschienene „Agile Manifest“ wurde von insgesamt 17 renommierten Softwareentwicklern verfasst, die den Prozess agiler Softwareentwicklung beschrieben und somit den Grundstein für die heutige Auffassung agiler Arbeitsmethoden legten. Denn die Ausführungen des Manifests ließen sich problemlos auf andere Industrien übertragen. 

Heutzutage werden agile Methoden jedoch als Werkzeuge verstanden, um ein Unternehmen flexibel zu halten und den Anforderungen der digitalisierten und schnelllebigen Welt gerecht zu werden. Daher ist der Einsatz solcher Methoden nicht nur für junge Startups sinnvoll, sondern auch für traditionelle Unternehmen, die konkurrenzfähig bleiben wollen.

Wie in der Einleitung bereits beschrieben, sollten agile Arbeitsmethoden nicht nur projektbezogen angewandt werden. Vielmehr sollte Agilität in der Unternehmenskultur verankert werden. Nichtsdestotrotz gibt es Arbeitsabläufe, bei denen agile Arbeitsmethoden weniger hilfreich sind. 

Flexibilität muss nicht immer vorteilhaft sein: Hast du ein Projekt mit einem klar definierten Ziel vor dir, bei dem der Ressourceneinsatz von Beginn an feststeht und das eine hohe Planungssicherheit einfordert, machen klare Abläufe und Rollenzuteilungen häufig mehr Sinn. Hier kannst du mit klassischen Methoden wie dem Wasserfallmodell arbeiten. Das bedeutet, dass du ein Projekt zunächst komplett analysierst und im Anschluss ein Produkt entwickelst. Erst darauf folgt der Markttest.

Das bedeutet im Umkehrschluss aber nicht, dass agile Methoden planlos sind. Du solltest sie aber eher bei Projekten einsetzen, bei denen sich die Anforderungen ständig verändern und nicht klar ist, wie die Umsetzung erfolgt. In einem solchen Fall kann das iterative Arbeiten sehr nützlich sein. Iteratives Arbeiten meint das Arbeiten in Schleifen. Zum Beispiel muss dein neues Produkt in der ersten Ausführung nicht perfekt sein. Stattdessen entwickelst du eine vorläufige Version (oder auch einen Prototyp), um im Anschluss Feedback dafür einzuholen. Dieses Feedback fließt wiederum in deine überarbeitete Folgeversion mit ein. Diese Iterationen sind Grundvoraussetzung des agilen Arbeitens. 

Agile Methoden lassen sich am besten verstehen, wenn sie anhand expliziter Anwendungsmöglichkeiten erklärt werden. Und dabei sei vorab erwähnt: Das agile Arbeiten durchbricht zwar hierarchische Strukturen, jedoch kommen die meisten agilen Methoden nicht gänzlich ohne Führung und klare Rollenzuteilungen aus. 

Der Ursprung dieser Methode liegt in der Architektur. Unterschiedlichste Menschen sollten zusammenkommen, um gemeinsam an Problemlösungen der Stadtplanung zu arbeiten. Dies nutzte ein Professorenteam der Stanford University aus Kalifornien in den 1990er Jahren als Inspiration, um die Methode zu entwickeln, die heute weltweit unter „Design Thinking“ bekannt ist. 

Design Thinking ist in erster Linie eine Kreativitätstechnik, um Probleme innovativ zu lösen. Dabei stellst du im Idealfall ein interdisziplinäres Team zusammen, das unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Meinungen mitbringt. Anschließend versucht ihr, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse der Menschen abzielen und ihnen das Leben erleichtern. Deine Kunden sind beim Design Thinking immer im Fokus. Die erste Frage lautet also nicht: Lohnt sich das Produkt und wie viel Einnahmen bringt es uns? Sondern: Was brauchen unsere Kund*innen und wie können wir ihnen weiterhelfen? 

Design Thinking findet in iterativen (sich wiederholenden) Phasen statt, die im Folgenden näher vorgestellt werden:

1. Empathize (Einfühlen/Verstehen/Beobachten): 

In der ersten Phase geht es darum, die Kundenbrille aufzusetzen und zu verstehen, was das zu lösende Problem ist. Es soll sichergestellt werden, dass die am Prozess beteiligten Menschen ein gemeinsames Verständnis für die Situation aufbauen. Doch nicht nur das Problem, sondern auch die Nutzer und deren Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung sollen verstanden werden. Du kannst beispielsweise Interviews mit deinen zukünftigen Kund*innen führen. 

2. Define (Definieren): 

Die erste Phase hat zu Erkenntnissen geführt, aus denen ein Gesamtbild des zu lösenden Problems entsteht. Das entstandene Bild soll in dieser Phase so eindeutig wie möglich definiert werden. Das hilft in der Folge dabei, Personas zu entwickeln, also einzelne Zielpersonen, die von der Lösung des Problems profitieren könnten. Zugleich steckt diese Definition einen ersten Möglichkeitsraum ab, der für Schritt drei notwendig ist. 

3. Ideate (Ideen entwickeln): 

Ideen, Ideen, Ideen – lass es sprudeln. Mit Hilfe von Brainstorming-Sessions sollen innerhalb des Möglichkeitsraumes viele unterschiedliche Ideen kreiert werden. Alle Ideen, egal ob gut oder schlecht, haben einen Wert, da sie als kreative Anregung verstanden werden, die vielleicht die Grundlage einer nächsten Idee sind. Sobald genug Ideen gesammelt worden sind, sollten diese geordnet und bewertet werden. Achtet im Team darauf, ob eine Idee das Problem wirklich löst, die Umsetzung machbar ist und die Kosten nicht utopisch sind. 

Nachdem priorisiert worden ist, wird sich auf eine Idee festgelegt. Diese rutscht weiter in Phase vier.

4. Prototype (Entwicklung von Prototypen): 

Du hast dich in die unterschiedlichen Zielkunden reingefühlt, deren Probleme verstanden und klar definiert. Jetzt wird versucht, aus der Idee eine wirkliche Lösung zu entwickeln. Investier nicht zu viel Zeit in die Entwicklung, da der Prototyp nicht das fertige Produkt oder die fertige Dienstleistung sein soll. Der Prototyp muss nur so weit ausgearbeitet werden, dass die entwickelten Personas Feedback geben können. 

5. Test (Lösung testen) 

In der letzten Phase des Design-Thinking-Prozesses testest du deinen Prototypen an der Zielgruppe. Das Ergebnis muss die zukünftige Kundschaft nicht vom Hocker hauen, vielmehr geht es um das wertvolle Feedback, das hilft, die Lösung noch besser zu machen. 

Nach Abschluss des Tests hast du die Methode einmal durchlaufen. Von hier aus kann an jeden Punkt des Kreislaufes gesprungen werden. Es kann sein, dass wieder bei null angefangen werden muss, um das Problem neu zu greifen. Vielleicht reichen aber auch kleine Anpassungen am Prototypen, um eine passende Lösung zu entwickeln. 

Die Lean-Startup-Methode ist ebenfalls eine iterative Methode, bei der in mehreren Feedbackschleifen eine Lösung für ein Problem entwickelt werden soll. Die übergeordneten Phasen des Lean-Startup-Prozesses sind: Bauen, Messen und Lernen. Doch bevor der Zyklus startet, sollte eine (risikoreiche) Annahme getroffen werden. Das könnte zum Beispiel sein: Da Solaranlagen zu teuer sind, sind Menschen bereit, diese zu mieten. 

1. Build (Bauen): 

Im ersten Schritt wird auf Basis einer Annahme ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt. Es sollte auf einen schlanken Bauprozess geachtet werden. Das Ziel ist ein MVP (minimal überlebensfähiges Produkt)  oder einen Prototyp zu bauen. Daher ist es nicht schlimm, wenn noch einige Features fehlen. Die Lösung sollte so weit ausgearbeitet werden, dass der potenziellen Kundschaft klar ist, was das Produkt oder die Dienstleistung kann.

2. Measure (Messen):

In der zweiten Phase des Prozesses wird der „Erfolg“ gemessen, den der erste Lösungsansatz erzielt. Ähnlich zu dem Prozess des Design Thinking bedarf es auch hier des direkten Kundenkontaktes. In diesem Rahmen ist es notwendig, dass vorab definiert wird, was als Erfolg und Misserfolg zählt (z. B. Anzahl potenzieller Käufer). Die erhaltenen Daten geben Klarheit darüber, was deiner Lösung fehlt oder an welchen Stellschrauben noch mal gedreht werden muss. 

3. Learn (Lernen): 

Nachdem nun Daten von der potenziellen Kundschaft gewonnen wurden, beginnt der Lernprozess. Wird die Anfangshypothese bestätigt oder verworfen? Besteht überhaupt das anfangs definierte Problem? Der letzte Schritt ist gleichzeitig auch der erste des neuen Zyklus und kann zu gänzlich neuen Hypothesen führen. Abhängig von den gesammelten Ergebnissen, wird die Lösung nun gänzlich neu ausgerichtet oder lediglich an Feinheiten gearbeitet. 

SCRUM ist eine Methode, die sowohl bei der Produktentwicklung als auch beim Projektmanagement genutzt werden kann. Der iterative Ansatz steht auch hier im Vordergrund: Innerhalb eines vorgegebenen Prozesses werden von einem Team immer wieder kleine Sprints durchgeführt. Der Output eines Sprints ist der Input für den nächsten. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick: 

Die Abbildung zeigt, dass es im SCRUM-Prozess insgesamt drei Rollen gibt, die in unterschiedlichen Phasen zum Einsatz kommen: Product Owner, Entwicklungsteam und Scrum Master. Die Erläuterung der einzelnen Phasen hilft dir dabei zu verstehen, welche Funktionen die einzelnen Rollen einnehmen. 

1. Product Backlog

Der Product Owner (PO) versucht im Product Backlog erste Überlegungen anzustellen, wie ein Produkt oder eine Lösung aussehen könnte, welche Eigenschaften und Funktionen es haben sollte. Diese Überlegungen werden im Product Backlog festgehalten und priorisiert. 

2. Sprint Planning & Sprint Backlog:

Bevor der Sprint losgeht, muss dieser erst einmal geplant werden. Nachdem der Product Owner den Product Backlog vorgestellt hat, übernimmt das Entwicklungsteam und entscheidet selbstständig, welche und wie viele Anforderungen im anstehenden Sprint umgesetzt werden können. Daraus entsteht das sogenannten Sprint Backlog. Dies ist die Grundlage des Sprints und hält die für den Sprint geplanten Aufgaben fest und macht deutlich, wann eine Aufgabe als abgeschlossen gilt. Aufgaben werden generell als Tickets bezeichnet und gelöste Aufgaben können als Teil-Produkt (Inkrement) verstanden werden. 

3. Sprint Iteration & Daily Scrum: 

Das Sprint Backlog und die daraus zu nehmenden Tickets werden in dieser Phase vom Entwicklungsteam abgearbeitet. Während des Sprints, der üblicherweise eine bis vier Wochen dauert, findet ein tägliches Meeting statt, der Daily Scrum. Während dieses Treffens sollen alle Teammitglieder über die abgearbeiteten Tickets, über die Herausforderungen bei der Arbeit und über die Aufgaben, die bis zum nächsten Meeting angegangen werden, berichten. Die Verantwortung für diesen Prozess hat der Scrum Master. Seine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das Team möglichst effektiv und barrierefrei arbeiten kann. Außerdem trägt er dafür Verantwortung, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter*innen, die kein Teil des Entwicklungsteams sind, und dem Team selbst zu optimieren. 

4. Sprint Review 

Im Sprint Review wird vorgestellt, was der vergangene Sprint gebracht hat und welche Teil-Aufgaben bzw. Inkremente erstellt wurden. Der Product Owner prüft dabei, ob diese den anfangs formulierten Anforderungen entsprechen und nutzt den Review als Startpunkt für das nächste Product Backlog und somit auch für das Sprint Planning. 

 5. Sprint Retroperspective

In einem letzten Treffen, bevor der Prozess wieder neu startet, setzt sich das Entwicklungsteam zusammen und bespricht, an welcher Stelle der Prozess verbessert werden kann. Vielleicht betrifft dies die beteiligten Personen, grundsätzliche Abläufe oder die Kommunikation. Der Schritt ist notwendig, um einen Lernprozess in Gang zu bringen. 

Auch eine Business Model Canvas („Geschäftsmodell-Leinwand“) kann als agile Arbeitsmethode verstanden werden. Eine Canvas hilft dabei, ein komplexes Geschäftsmodell zu visualisieren und zu testen. Bekannt wurde es durch den internationalen Besteller „Business Model Generation“ von Alexander Osterwalder (2011 als deutsche Fassung). Auf der Gründerplattform wird jedoch das Geschäftsmodell-Konzept von Patrick Stähler genutzt, der mit dem Bereich „Unternehmensgeist“ eine neue Variable in die von Osterwalder entwickelte Methodik brachte. 

Eine Canvas ist in vier Elemente und insgesamt elf Bausteine aufgeteilt (siehe Grafik). Durch die strukturierte Aufteilung entsteht ein übersichtliches Bild des eigenen Unternehmens. Anders als ein Businessplan bietet eine Canvas weniger Platz zum Ausufern: Die Erstellung ist somit sehr gezielt und berücksichtigt die wichtigsten Aspekte jedes Bausteines. Sobald alle Bausteine ausgefüllt sind, werden Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Bausteinen deutlich und es entsteht ein einheitliches Verständnis über die Beschaffenheit des Unternehmens. 

Das Konzept eignet sich daher gut, um Entwicklungspotenziale festzustellen und diese durch die Anpassung einiger Bausteine freizusetzen. 

Agile Arbeitsmethoden versuchen, schwerfällige Arbeitsabläufe aufzubrechen und Organisationen flexibel zu halten. Der große Vorteil ist demnach, dass kurzfristig auf Veränderungen reagiert werden kann und bürokratische Abläufe reduziert werden. 

Doch das ist nur möglich, wenn die Organisation und  alle beteiligten Personen diese Unternehmensphilosophie akzeptieren und fördern. Viele Arbeitsmethoden setzen darüber hinaus selbstbestimmtes und unabhängiges Arbeiten voraus. Dies erfordert flache bis nicht vorhandene Hierarchien ohne Teamleitungen sowie kurze Kommunikationswege. 

Doch Methodik ersetzt keine Führungsqualitäten. Und eine Führungsqualität, die bei agilen Methoden unverzichtbar ist, ist das Vertrauen in die eigenen Leute. Andernfalls können sie sich nicht selbst organisieren und eigenverantwortlich arbeiten. Darüber hinaus muss die Wichtigkeit der Transformation deutlich gemacht werden, sonst besteht die Gefahr, dass der Mehrwert agiler Methoden unterschätzt wird. 

Wie so vieles im Leben haben auch agile Arbeitsmethoden nicht nur Vor-, sondern auch Nachteile. Im Folgenden sollen die zentralen Punkte beider Seiten vorgestellt werden. 

Agile Arbeitsmethoden sind vielseitig, flexibel und leicht anwendbar. Dies trägt dazu bei, dass sich agiles Arbeiten in vielen Unternehmen mehr und mehr durchsetzt. Viele arbeiten sogar agil, ohne es zu wissen. Gleichwohl wird der Mehrwert des Ansatzes erst dann völlig freigesetzt, wenn er in der DNA des Unternehmens verankert wird. Hier müssen vor allem die Führungskräfte die Zügel in die Hand nehmen und die Entwicklung vorantreiben. Um das zu erreichen, sollten zunächst geeignete kleinere Projekte agil bearbeitet werden, um die Methoden und deren Umsetzbarkeit im eigenen Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. 

Jedoch darfst du nie vergessen, wo agile Methoden beheimatet sind und wann deren Einsatz sinnvoll ist. Wenn du eine etablierte Geschäftsidee umsetzen möchtest, dann kannst du auf Erfahrungen und Daten zurückgreifen, die bereits existieren. In unserer Datenbank  findest du beispielsweise über 70 Geschäftsideen, die bereits erprobt sind. Hier bieten sich agile Methoden eher für kleine Anpassungen von Bewährtem an. Doch nur dann, wenn klar ist, wie viel Geld benötigt wird – Stichwort: Businessplan!